CASE 01
直請け案件を、年間を通して獲得できる営業体制へ。
二次請け中心の受注構造を、直請けの新規開拓ルートと並走させる形に組み替えた12か月。
- INDUSTRY
- IT・システム
- SIZE
- 51〜100名
- SERVICE
- Commit Crew｜コミクル
- PERIOD
- 12か月
- GUARANTEE
- 年間保証商談数 48件
企業概要。
| 業界 | IT・システム開発 |
|---|---|
| 企業規模 | 51〜100名 |
| 平均案件単価 | 400〜800万円 |
| 支援期間 | 12か月 |
| 利用サービス | Commit Crew｜コミクル |
| 営業チャネル | 電話／メール／問い合わせフォーム／リファラル／提携ネットワーク |
支援前の状況。
技術力や開発実績は豊富だったものの、既存SIerや取引先からの二次請け案件が中心だった。
営業専任者も少なく、経営者やDX責任者へ直接アプローチする体制がなかった。
受注単価は400〜800万円と決して低くないが、案件の発生が元請け側の都合に左右されていた。
具体的な営業課題。
支援開始時点で、営業活動のどこが詰まっていたのか。
01二次請け案件への依存元請けの受注状況によって、翌期の稼働見込みが大きく変動していた。
02新規商談数の不足直接の引き合いは月に数件で、年間の商談数を計画に組み込めていなかった。
03直請け顧客の不足要件定義から入る案件が少なく、単価と粗利を自社で設計できていなかった。
04営業活動が代表依存新規の商談はほぼ代表が担当しており、開発の意思決定と時間を奪い合っていた。
JCSが設計した営業戦略。
過去の開発実績を分析し、高単価案件につながりやすい領域へ営業テーマを集中。営業実行とJCSのリファラルを併用した。
01受注実績から営業テーマを絞る基幹システム・業務システム・販売管理・在庫管理の4領域に絞り、訴求を1本化した。
02接触相手を決裁ラインに固定情報システム部門ではなく、経営者・DX責任者を一次接触の相手に設定した。
03営業実行とリファラルの二重化アウトバウンドで母数をつくりながら、JCSのネットワークからも同領域の案件を接続した。
実施した営業活動。
使用したチャネル：電話／メール／問い合わせフォーム／リファラル／提携ネットワーク
ACTION 01ターゲットリストの設計業種・従業員数・基幹システムの導入時期を軸に対象企業を抽出。
ACTION 02電話・メール・フォームの併用同一企業に対して接触経路を変えながら、決裁者への到達率を上げた。
ACTION 03商談前の情報共有商談前日に現状・検討背景・参加者を共有し、初回から要件の話に入れる状態をつくった。
ACTION 04リファラル案件の接続提携ネットワークから発生した開発案件を、同じ管理表で並行管理した。
支援の流れ。
支援期間：12か月／年間保証商談数 48件
01実績分析・領域選定過去案件の単価と粗利から注力領域を決定。
02訴求・スクリプト設計技術説明ではなく業務課題を入口にした訴求へ。
03営業実行電話・メール・フォームを併用して接触。
04商談前すり合わせ前提条件を共有してから商談に臨む。
05提案・受注提案内容と失注理由を毎月レビューして改善。
定量成果。
支援期間12か月で記録した数値です。
56Meetings商談
21Proposals提案
7Orders受注
3,460万円Order Value受注総額
All Metrics
56商談Meetings
21提案Proposals
7受注Orders
37.5%商談→提案率Meeting to Proposal
33.3%提案→受注率Proposal to Order
494万円平均受注単価Average Deal
Main Orders
製造業向け販売管理システム620万円
物流会社向け業務管理システム480万円
専門商社向け基幹システム780万円
支援前後の変化。
数値だけでなく、営業の組み立て方がどう変わったのか。
受注構造二次請け中心直請けと二次請けの二本立て
月間商談数数件（変動）平均4.7件
営業担当代表が兼任JCSが実行、社内は提案に集中
年間商談計画立てられない保証48件を前提に計画